小規模家族葬施設×ニッチ戦略で、高収益を実現する葬送ビジネスラボ

経営者の想いを形にするための仕組み創り

葬送ビジネスラボでは、経営者の想いを形にするための仕組み創りをお手伝いしています。

葬儀業界は今、大きな変革期を向けています。葬儀に対するニーズは多様化し、従来の大規模な斎場での葬儀だけではなく、家族葬などコンパクトな葬儀も求められています。

また、他業種からの参入により、低価格なサービスも増加傾向にあり、多くの事業者では、早急に小規模で高収益な葬送ビジネスを構築することが求められているのです。

当然、事業を継続するためには、収益を上げることが大切ですが、同時に経営者の思い描く未来を実現することも大切です。

葬送ビジネスラボでは、そんな多くの事業者が抱える悩みを解決するための取り組みを支援させていただきます。

 


対象企業

葬儀社

新たな顧客の開拓、新しいエリアへの出店をお考えの方へ

従来のセレモニーホールのような大きな投資は必要ありません。少ない投資で、高収益を目指すビジネスモデルです。

 

生花業

本業の強みを活かしながら、新規事業をお考えの方へ
新たな収益事業になるのはもちろんのこと、生花業の
利益にも大きく貢献するシナジー効果の高いビジネスです。

  

介護業界

新たな収益事業をお考えの方へ
看取りのあとも引き続きお世話できることが、
入所者のご家族への大きな安心に繋がるのではないでしょうか。

 

 

不動産オーナー

不動産の有効活用をお考えのオーナーの方へ
少子高齢化と価値観の変化から、小規模・葬儀施設の
需要が増えていますが、まだ施設が不足している状況です。
新たな選択肢としてご検討ください。

 



サービス概要図

小規模で高収益な葬送ビジネスを構築するための仕組み創りには、「店舗構築」と「店舗オペレーション」の両軸をバランスよくコントロールすることが求めらます。葬送ビジネスラボでは、多くの事業が抱える悩みを解決するためのサービスをご提供しています。


お知らせ

2017年5月27日 【終了しました】【経営者向けセミナー|6月12日(火)大宮開催】変化の時代でも業績を伸ばしている葬儀会社が行っている事とは。

 

2018年5月1日 葬祭業の経営者・経営幹部向けCD教材~1日でわかる『地域NO.1を達成した差別化商品』の作り方~を限定割引販売中。詳細はこちらより

 


らぼブログ(最新情報)

社員の力で最高のチームをつくる

 変化の時代に経営者が読むべき1冊だと思います。

監訳を担当しているのは、星野リゾート代表の星野社長です。

 

監訳者まえがき ー エンパワーメントの世界へ

 

 今の星野リゾートは、この本がなければ存在しなかった。私の経営者人生で最も影響を受けたのが本書だ。

 私が家業の温泉旅館を継いだ1990年代、低い社員のモチベーション、高い離職率、そして採用難という組織の課題に直面していた。 

 社員のモチベーションを高めるには、給与水準などの職場環境だけでは十分ではないことはわかっていた。会社の将来像の共有、仕事の自由度、そして会社生活の楽しさのほうが大切ということも知識として知っていた。しかし、そこにたどりつく方法や手順がわからなかったのだ。

 本書がエンパワーメントの方法論を具体的に示していたことを発見した私は、渡りに船とばかりに実際にやってみることにした。

 エンパワーメントには、次の3つの鍵が必要になる。

[第一の鍵] 正確な情報を全社員と共有する

[第二の鍵]  境界線を明確にして自律的な働き方を促す

[第三の鍵] 階層組織をセルフマネジメント・チームで置き換える

 

バランスシートに載らない「無形資産」

 

『ビジネスモデル2.0図鑑』
 近藤哲郎 著
https://amzn.to/2NDMArW
 著者の近藤哲郎氏は、
株式会社そろそろ代表取締役。1987年生まれ、
面白法人カヤックに入社。
ディレクターとして、Webサイトやアプリの制作に携わる。
2014年、面白法人カヤックで出会ったメンバーと、
社会課題の解決を目的とした事業や組織を応援するため、
株式会社そろそろを創業。

 この本の序文から抜粋
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 生き残るビジネスモデルには
「逆説の構造」がある
ビジネスモデル1.0と2.0を分けるもの
本書で紹介している100のビジネスモデルには共通の特徴がある。
・「逆説の構造」がある
・「八方よし」になっている
・「儲けの仕組み」が成立している
の3つだ。

 これまでのビジネスモデルは「儲けの仕組み」と訳されることが多く、
どうしても、その経済合理性ばかりが注目されてきた。
しかし、これからの時代は「儲けられれば何をしてもいい」という仕組みや企業は淘汰されていくだろう。
「起点」「定説」そして「逆説」を考える3つの中で、最も重要なルールが「逆説の構造」だ。
この構造があるかどうかで、ビジネスモデルの新しさ、つまり「創造性」があるかが決まる。

 これまで「一流フレンチ」(起点)は、「座って食べる高級料理」(定説)というのが普通だった。
でも俺のフレンチはそれを「立って食べる手頃な料理」(逆説)にした。
立ち食いにすることで、価格を安くしても、通常のフレンチレストランの3倍前後の回転率になり、客を3倍迎え入れることができる。
だからこそ、ビジネスとして成り立たせることができる。
このように逆説の構造にあてはめると、俺のフレンチというビジネスモデルの「強み」が見えてくる。

「逆説の究極形」がイノベーション逆説の「逆」が最も強い状態こそ、イノベーションだと考えている。
イノベーションは、日本では「技術革新」などと訳されることが多いが、本質的な意味はもっと広く、「革新を創造する」ことを指す。
バランスシートに載らない「無形資産」
無形資産は、ブランドや信用、人材、アイデア、ノウハウといった通常バランスシートに記載されない資産のこと。
別名「のれん」。このような無形資産が、今、大きな注目を浴びている。
資産は通常、お金させあれば買える。
しかし、無形資産はお金があるだけでは得られない。あらゆる創意工夫の結果、ブランド価値につながったり、
いい人材が採用できたり、ノウハウがたまっていたりする。
こうした無形資産を生み出すことこそ、クリエイティブ、つまり創造性が求められる。

 

 


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